Customer Success: 사일로 조직은 어떻게 Customer Success 를 방해하는가?

'따로 국밥'식 협업의 대가

Customer Success는 고객의 라이프사이클 전반에 걸쳐 영업, 마케팅, 기술 지원 및 개발팀 간의 지속적인 협업을 필요로 한다. 하지만 현실적으로 많은 기업이 부서별 업무 목표, 우선순위 및 평가 기준으로 운영되는 사일로(Silo) 상황에 빠져 있다.

CS팀은 고객과 가장 가까이 그리고 자주 소통하기 때문에 부서간 사일로로 인한 영향을 가장 먼저, 직접적으로 체감한다. 따로 국밥식의 조직 운영은 수 많은 소통 오류, 중복 작업과 갈등 증가 등의 결과로 나타난다. 결국 CS팀이 고객 성공 지원보다 내부 소통과 업무 조율에 쓰는 시간이 늘어나면서, 고객 서비스 수준의 저하로 이어진다.

1. 사일로의 현실

부서간 사일로는 기업 매출과 수익 창출에 직접 기여하는 영업, 마케팅, CS 팀이 서로 다른 목표와 평가 기준으로 움직일 때 싹이 튼다. 그리고 뒤이어 고객의 라이프사이클 전반에 걸쳐 고객의 주요 정보와 상황이 공유되지 않고 수시로 단절될 때 뿌리를 내리게 된다. 여기에는 회사 전체의 공동 목표는 있지만 문자로만 존재하고, 부서 단위로 내려가면 실질적 의미를 갖지 못하는 상황이 숨어있다:

• 마케팅팀: 가망고객(Lead) 발굴에만 집중하고, 가망고객이 영업 기회로 전환되는지, 실제 계약으로 연결되는지는 신경 쓰지 않는다. 또한, 부서간 소통이 끊어져 있기 때문에 영업팀과 CS팀이 가진 기존 고객들의 경험과 피드백이 마케팅 활동에 반영되지 못한다. 

• 영업팀: 영업 기회 클로징과 매출 달성에 모든 에너지가 집중된다. 고객이 자사 제품에 부적합(Bad Fit)해도 고객에게 과도한 기대치를 심어주고 클로징 하는 사례가 늘어난다. 계약 후에는 중요한 고객 정보와 이슈가 CS팀에 공유되지 않는 일들이 빈번해진다. 이로 인해 고객과 CS팀 모두 불편을 겪고, 이중 작업을 하는 상황이 계속 늘어난다.

• 개발팀: CS팀이 수집한 고객 불만과 피드백이 제품 개발 로드맵에 반영되지 못하고, 제품팀 자체의 우선 순위나 현재 영업 중인 가망고객에 맞춰지는 경우가 늘어난다. 결과적으로 든든한 수익원인 기존 고객들이 소외되는 현상이 늘어나다.

이와 같이 부서간 사일로는 내부 소통 단절, 협업 부재와 각 부서들이 가진 데이터의 사일로 고착화로 연결된다. 그리고 전반적인 고객 경험치 하락과 고객 이탈이란 결과로 돌아올 가능성이 높다.

사일로 조직과 Customer Success

2. 사일로의 문제점

부서 간의 장벽이 제거되지 않고 계속 높아지면, 일시적인 업무 불편이나 생산성 하락을 넘어 고객 불만족 확대 그리고 매출과 수익 감소로 연결된다.

1) 사라지는 고객 정보

많은 시간과 노력을 들여 영업팀이 클로징에서 성공해도, CS팀이 고객의 기대치, 도입 이유와 업무 목표 같은 중요 정보를 전달받지 못하는 상황이 자주 벌어진다. 이는 다음 문제로 이어진다:

• 고객의 신뢰 상실: CS팀이 고객 관계를 형성하고 본격적인 온보딩 지원에 들어가기 전에, 고객 상황 및 정보 파악 부족으로 인해 고객이 겪는 불편에 대한 해명이나 사과부터 해야 하는 일이 일어난다. 첫 단추부터 잘못 꿰어지면서 고객의 신뢰를 얻기 힘들어진다.

• 길어지는 온보딩: CS팀이 고객 상황과 정보를 다시 파악하고, 이를 토대로 고객 성공 플랜 및 지원 계획을 세워야 하기 때문에 온보딩 기간이 길어진다. 이로 인해 가능한 빨리 고객에게 제공해야 하는 유의미한 최초의 성공 경험(Time To Value)이 늦어지게 된다. 심지어, 온보딩 기간 안에 이뤄지지 못할 때도 있다.  

2) 단절되는 고객 경험

여러분이 새로 산 전자제품의 설치 문제로 제조사에 연락을 했다고 가정해보자. 여러분의 요청이 계속 다른 팀으로 넘어가고 같은 설명을 3, 4번 반복해야 했다면 어떤 기분일까? 머리끝까지 화가 나고, 자기도 모르게 욕설이 터져 나올 수도 있다. 고객은 한 회사가 아니라 서로 다른 3~4개 회사와 일하고 있다고 느끼게 된다. 이런 불쾌한 경험을 좋아할 고객은 없다. 

• 반복 작업: 고객이 영업, 기술 지원, CS 팀에게 같은 내용을 반복적으로 설명해야 하고, 각 팀들로부터 다 다른 답변을 받을 가능성이 높다. 고객이 가장 많이 화가 나고 실망하는 지점이다.

• 문제 해결 지연: 고객 문제가 여러 부서에 걸쳐 있을 경우, 책임 소재가 불분명해서 해결이 계속 지연되거나 심지어 누락되는 일이 빈번해진다.

• 고객 불만족: 위 이슈들은 결국 고객 불만족이란 종착역으로 모아진다. 제품과 서비스에 불만족한 고객이 어떤 선택을 할지 그리고 뒤이어 어떤 행동을 하는지 우리는 잘 알고 있다.  

3) 데이터 사일로로 깊어지는 편견

조직의 사일로화는 데이터 파편화를 통해 더욱 견고 해진다. 부서별 IT 시스템(CRM, 마케팅 자동화 SW, CS 툴 등)에 담긴 파편화된 고객 데이터가 전체가 아닌 부분적 이해, 부서별 편견 그리고 이로 인한 의사결정과 선택의 오류를 만들어 내기 때문이다:  

• 불안한 의사 결정: 영업팀은 새로운 가망고객과 영업 파이프라인 데이터만, 기술지원팀은 문제 지원 이력 데이터만, CS팀는 Customer Health Score 데이터만 보면서 고객을 판단한다면 어떤 문제가 생길까? 아마도 회사 경영진과 팀 리더들이 통합된 고객 이해와 인사이트를 갖지 못할 가능성이 크다. 그리고 자연스럽게 파편화된 데이터와 부서별 편견에 근거한 결정을 하게 될 것이다.

• 서로 다른 성과지표: 모든 직원이 최선을 다하더라도 각 부서들이 다른 성과지표에 집중하면, 회사의 목표 달성에는 장애물이 될 가능성이 높다. 예를 들어, 회사의 목표가 120%의 순매출유지율(NRR) 달성이라고 가정해보자. NRR 120% 달성을 위해서는 최소의 고객 이탈과 추가 판매(업셀 & 크로스셀)는 기본 조건이다. 그리고 Bad fit 고객이 아닌 Product Fit 고객 개발을 위한 영업팀의 전략과 노력이 필수적이다. 하지만, 영업팀이 매출 달성만을 목표로 Bad fit 고객까지 다 끌어들이면 NRR 120% 달성은 불가능한 숫자가 될 것이다.

3. 문제 해결하기

부서간 사일로 장벽은 의외로 쉽게 만들어지지만, 허무는 것은 꽤 어렵다. 생각보다 시간이 오래 걸리고, 단순한 업무 분장을 넘어 조직 문화와 시스템 전반에 걸친 변화가 필요한 경우가 많기 때문이다.

1) 공동의 목표와 성과 지표 설정

CS팀, 영업팀, 마케팅팀, 개발팀이 각자만의 성과지표를 가지는 대신, 모두에게 적용되는 공동의 목표를 정하는 것이 필요하다.

• 순매출유지율(NRR): 회사가 설정한 NRR목표에 영업팀과 마케팅팀의 인센티브나 성과 지표를 연동하여, 가망고객 개발이나 영업 클로징과 더불어 장기적 고객 성공에 책임감을 갖도록 유도해야 한다. 그리고 정책의 지속성을 확보하여, 업무 문화로 정착될 수 있도록 해야 한다.

• ICP(이상적인 고객 프로파일): 고객 성공 가능성이 낮은 'Bad Fit Customer' 유입을 막기 위해, 영업팀이 관리하는 가망고객과 영업 파이프라인에 대한 ICP 검토 프로세스 추가 등을 고려해야 한다. ICP 검토 프로세스 개발은 영업팀, 마케팅과 CS 팀 간의 긴밀한 협업이 필요하다.

2) 통합 데이터 플랫폼 구축

정보의 투명성을 높이기 위해 모든 부서들이 동일한 고객 데이터를 실시간으로 공유하고 접근할 수 있는 통합 시스템과 데이터 체계를 만들어야 한다. 하지만, 이 작업은 많은 시간, 비용과 노력이 들기 때문에 로드맵을 세우고 단계별로 진행하는 것을 추천한다.

• CRM 중심 워크플로우: Salesforce, HubSpot 등 CRM기반의 고객 정보(리드 상태, 계약 상황, 고객의 목소리, CS Health Score)을 통합하고, 영업 중단 및 가망 고객 이탈 같은 이벤트 발생 시 관련 내용을 정확하게 기록하도록 프로세스를 표준화한다.

3) 협업 문화 만들기

회사의 경영진과 부서 리더들이 사일로 문제의 위험성을 정확하게 인식하는 것이 문제 해결의 출발점이다. 그 다음은 사일로 장벽 해체에 대한 강한 의지를 갖고 실행하는 것이다. 이런 의지와 활동이 반복되면서 조직의 문화로 자리 잡게 된다.

• 정기적 통합 미팅: 격주 혹은 월 단위로 CS팀, 영업팀, 기술 지원팀과 개발팀 리더들이 모여 정보와 의견을 공유하는 것이 중요하다. 그리고 부서 간의 공감대가 형성되면, 통합 미팅의 진행 방식과 주제 그리고 결과물 등을 단계별로 세분화해 가는 것을 권고한다.

• 공동 프로젝트: 부서 간의 장벽을 허물기 위해, '온보딩 개선 프로젝트', ‘Bad Fit Customer 필터링 프로젝트’ 같이 여러 부서의 인력이 함께 참여하는 공동 프로젝트를 실행하는 방법도 추천한다. 공동 프로젝트를 통해 나온 성과에 대한 인센티브나 기여도 인정 프로그램 등 도입도 강력히 추천한다.

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